美國大學冰箱

㈠ 《創客時代》這本書怎麼樣和讀後感

這是一本非常適合準創業者看的書。打破傳統創業的局，從創意落地開始到創業心態建設，本書講述了現今時代創意創業的思路與出路。

所謂創客，是指出於興趣與愛好，努力把各種創意轉變為現實的人。

這本書開篇講述了第三次科技革命的來臨，創意的可貴。

不管你是誰，只要有一個點子，就可以憑借某些軟體代碼將想法變成模型樣品。就算你不懂編程也沒關系，什麼問題都可以在網上找到行家請教。3D列印機的問世，完全木回來比特與原子之間的界限，一鍵就能讓數字模型變成實物。

科技讓世界瘋狂。改變世界越來越多的依賴於你的創造力。大腦是最寶貴的財富。

第二部分講述了該如何打造一款爆品。

相比傳統行業，對於初次創業的創客來說，選准一個熱門的領域、從小切口入手就是成功的捷徑。全民創業的時代，創客是沒有足夠的時間與資金去熬、去燒，我們經歷的滴滴與快車的燒錢時代，各電商的燒錢競爭是小創業者望而卻步的。

找准痛點，出其不意地制勝是創客的另一條路途，如果你一味追求玩美，很可能錯過時機。

對於創客來說，「試錯」「速死」是一種常態，用創客們的話說就是：我們的目標不是存活，而是速死；你必須不斷試錯，在挫敗中創新，在「死」中重生。敏捷開發冊旁，精益創業的特點就是允許產品不完美，允許犯錯，讓市場促進產品快速成熟。

另外的一種思路是創新不是顛覆，很多的時候是「微創新」，即通過人性化設計，給消費者帶來極大的便利，從而佔領市場，如海爾集團的迷你電腦桌冰箱，就很好的解決了美國大學生對冰箱的需求問題，快速佔領了美國市場50%以上的份額。

將核心技術掌握在自己手裡，目前全球機器人生產的成本構成中，35%左右是減速器，20%左右是伺服電機，15%左右是控制系統，機體加工是15%，應用部分佔15%，減速器是制約機器人產業發展的關鍵因素，而機器人減速器的核心技術幾乎都壟斷在兩家日本企業—納博特斯克和哈默納科手上，這意味著全球所有的機器人製造企業都在給日本打工。

對於一個產品來說，核心的東西決定著產品的整體性能，產品中核心的東西一定要堅持自己做，而且要做到極致。

要把創意做大做強，就要有站在月球上看地球的氣魄，有一個能夠掃視全球的視角，突破自己的局限，發現市場和商機，墨跡天氣因為呈現了天氣周邊的信息，吸引了使用者，由天氣應用切入，經歷了工具-生活資訊-社區的演進，逐漸從應用向生活服務商轉型。即體現了全視角的發展模式。
第三部分是資金的運籌。
中國的儲蓄量和外匯量都位居全世界第一，放眼中國，到處都是投資人揮舞著支票等著創業者，因為大咖們要投資未來，因為想要活下去最好的辦法就是把敵人變成朋友甚至夥伴。

但如果你本身的「價值」還沒有達到可以創業的點，那麼提高自己的價值，為創業積累資本才更重要。

你有錢可以投技術，你有技術可以找天使投資人投資你，天使投資人需要什麼樣的你？首先愛你，你是一個聰明人；其次，你必須誠信，這比智商還重要；第三，需要較高的情商，非常聰明但不懂和人打交道、不懂感受市場的人很難成功；第四，你對你所做的行業示範有一往無前的痴迷，因為好運偏愛偏執狂。差U那個業者含虧所做的產品，是要看到別人沒有看到的趨勢或者能創造一個前所未有的趨勢，這個趨勢不能是你自己的興趣，而是真實的市場需求。，如過你的項目符合以上標准，那麼就帶上你的商業計劃書和PPT尋找你的天使去。

人微言輕，從哪些方面說服投資人對你投資?

1、精準的自我定位，你的項目是怎樣的？市場潛力有多大？需要多少資金啟動？與投資人以怎樣的方式合作？

2、擬定商業計劃書，摘要、公司的發展計劃、公司的主要產品及市場分析、公司的生產狀況、公司的管理、談姿神公司的經營情況、公司的風險分析等.

3、選擇風險投資人，你要了解投資人的實力、主要的投資領域有哪些，喜歡的介入方式是直接介入還是間接指導型，是否有你所在的行業的相關知識背景，通常收回投資的方式是什麼，以往的投資經歷，了解誒了這些你才能找到適合自己的風險投資人。

風險投資人的原則是：寧可要二流的技術一流的管理，也不要一流的技術二流的管理。投資人主要投資目標是針對創業企業的團隊管理。你要有卓越的領導者素質，和對業務的精通。
除了找天使投資人，眾籌也是創客最重要的融資手段。

眾籌流程：
准備階段：目標，模式，方式和路徑，設計好回報方案；
融資階段：讓受眾短時間內了解你的創意或產品，融資目標盡量調低。
經營階段：項目運營要有透明度，穩步進展，回報不要延遲。
最後你要有節省每一分創業資金的意識，從開張那一刻起，公司的命運就進入了倒計時狀態，沙漏里不停的流出公司賬戶里的錢，而你必須在耗光之前讓公司具備盈利能力。創業之初不掙錢很正常，如果你學會了節省，那麼省錢就是賺錢，你每省下的一分錢，都將是你鏖戰商場的子彈、糧草。
第四部分是整合資源。
先創業還是先就業，這是一個偽命題，在中國，你就得具體問題具體分析，在大型公司的工作經歷，帶給你的無疑比你想像的要多得多。當然，創業也是時不待我的事。
創業的合夥人
創業找的是志同道合的人而不是利益投資者。
兄弟情義，更需要一紙協議；均分股權，利益當前鳥獸散；在商言商，面子人情要拋光。
創業的基礎其實只有兩個，一個是團隊，一個是股權結構。
孵化器、眾創空間，也是整合資源孵化夢想的好環境。
第五部分，團隊組建。
十大致命坑。沒有老大，股權結構過於分散平均，沒有提前制定好游戲規則和退出協議，團隊背景過於接近，天上掉下個CXO，貿然和不熟悉的人一起創業，一開始就建一個豪華團隊，引入中看不中用的人，所有成員都是兼職創業，找來的人在做人方面有硬傷。
第六部分，客戶關系。
引導消費者的需求；滿足個性化；服務是全世界最好的產品；讓用戶有存在感；以用戶為中心，與用戶互動，專注，讓喜歡你的人更喜歡你。
第七部分，營銷推廣。
取一個好名字，賣價值，運用自媒體，口碑效應，事件營銷，搭便車，信任背書，讓產品背後有情感力量，聚攏鐵粉，大數據營銷精準營銷。
第八部分，心態建設。
創業維艱，前面的所有都做好了准備，還有心態這一關比難更難的事。
有目標，沉住氣，悄悄干；睡得地板當得老闆；懷最好的期望，做最壞的打算；通過自身保持頭腦清醒。
看完這本書，有很多感觸，在自己還沒達到點的時候，努力提升自己是唯一。

㈡ 美國羅切斯特大學研製出超導量子冰箱

導讀

背景

參脊戚答考櫻慧資料

【1】仔悶https://www.rochester.e/newscenter/researchers-develop-superconcting-quantum-refrigerator-384492/

㈢ 上美國普度大學工程學院博士住宿如何解決

您好，在普度大學工程學院就讀博士學位的學生可以選擇住在校內宿舍或者外部租住房屋。校內宿舍提供了全面的設施，包括寬頻、洗衣機、空調、冰箱等，這是一個安全、舒適的住宿環境。學生可以在校內宿舍享受到更多的便利，比如可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團，可以參加校內的活動，可以參加校內的社團。

㈣ 美國大學宿舍物品准備攻略詳細介紹

美國大學宿舍物品准備攻略詳細介紹。跟著來看看吧。

宿舍是學子們居住的地方，因此，一定要精心布置，那麼，留學美國學子們宿舍都應該准備哪些東西呢?下面，百利天下留學我就為大家解讀一下美國大學宿舍物品准備攻略。

一、美國大學宿舍物品准備攻略-床具

美國的大學宿舍都有床、寫字台、衣櫃等傢具必須品。床也是配備床墊的，不過別想和家裡的席夢思媲美啦(相信住過國內大學床的同學已經要感動哭了先)。床墊的規格是Twin XL，就是比一般單人床感覺上窄一些、長一些。所以選購床單和被子一般都按照這個規格宴首祥的買。不過有個問題，就是很少有人家裡自己用twin XL規格的床，而美國大學又只要求學生大一住校(當然，有些國際學生選擇一路住校到畢業也是可以的)，也就是說花錢買的這個床單和被子可能也就用一年。

Twin型號的床具很便宜，因為一般是家裡的青少年和大學宿舍採用，所以面料不考究，被子也以化纖為主，但是顏色和設計都很時尚，各大超市就可以買，所以沒有必要從國內萬里迢迢背過來。枕頭選擇更多，有兩三美金就一個的化纖薄枕頭，也有空氣海綿枕、記憶棉枕，還有鴨絨枕，竹子枕，價格可以一路飈升到幾十美金一個。如果嫌學校宿舍的包著塑料的床墊不舒服，學生還可以在超市花十幾到幾十美元不等買個記憶海面墊，鋪在宿舍床墊上，瞬間提升舒適度。

二、美國大學宿舍物品准備攻略-寫字台 學習區

每個宿舍都有專署個人的寫字台，室友之間不共享。所以這個空間可以盡情地布置，讓它個性化。

整理架或者整理盒在超市和文具店很常見。有塑料、鐵藝、或者紙制的。可以是支架、小抽屜、或者平架。這些小東西很方便收放作業，信件，小文具和手工材料等，還有台燈。很多宿舍的寫字台其實內制台燈，但是多數是白熾燈泡。如果學生想用某種燈泡增添色彩或溫暖，或者將台燈作為宿舍布置的一部分，也可以自行購買學習台燈。

圖釘——這個說來奇怪，但是有些美國宿舍的寫字台自帶泡沫或者樹脂背景板，也就是可以用圖釘把照片、海報、作業之類的釘上去，又能隨時取下來或者重新設計布置。「小奔」同學當年的宿舍寫字台就有樹脂背景板，上面貼滿了家人和好友的照片，還有收到的來自各國的明信片。自己看著開心，朋友來做客還成了開啟話題的好工具。

三、美國大學宿舍物品准備攻略-衣櫥

一般來說，美國的大學宿舍是配備衣櫥的。每個學生有自己的空間，但是多數不能上鎖。如果有貴重的東西，建議放在能上鎖的行李箱內，避免不必要的麻煩和室友間的誤會。

衣架的重要性不言而喻，如果不計較質量和材料，那麼兩三美金就能從超市買一捆10-15個彩色的簡便塑料衣架。

鞋架很有代表性。有的大學宿舍室友會合著買一個漂亮的立體鞋架，也就十幾或者幾十美金，放在宿舍一進門處。但是美國大學宿舍普遍很小，寶貴空間很難給氣味不那麼迷人的鞋子。所以，很多美國大學生習慣買一種尼龍的壁掛式鞋子整理袋，就是一個可以掛起來的袋子，上面很多小插袋，可以把鞋放進去，直接掛在衣櫃的門里，不佔地，不過氣味的問題還是解決不了。於是也有學生乾脆買個塑料整理箱，這個國內很常用，把不經常穿的鞋子都扔在箱子里，可以暫時解決氣味的問題。

另一個在美國大學宿舍衣櫥上經常看到的東西是Door mirror，也就是一面薄薄的立鏡，可以立在牆邊，也可以用掛鉤掛在大衣櫃門的正反面。由於美國宿舍房間內沒有鏡子，學生除非自己買立鏡，否則就要到盥洗室照鏡子，不方便。買一塊最便宜的立鏡也就7-8美金。當然高級的也有，願意往宿舍仍錢是沒有人攔著的。

四、美國大學宿舍物品准備攻略-洗漱

美國大學的宿舍如果是標准單人或者雙人間，浴芹喚室晌搏和盥洗室都在樓道中間公用。一些比較新的套間和高級的公寓則是獨立衛生間。

如果是公用浴室，都有隔斷保護隱私，但是麻煩的是每天要提著干凈衣服和洗漱用品穿過走廊。所以美國學生，尤其是女大學生，也都中意澡筐，和國內大學很相似。

此外，有些不願意抱著衣服去洗澡的學生乾脆用浴巾把自己一包就大步流星走在走廊去浴室了。美國的大學很多宿舍男女不分樓，或者某一層里分區域，所以不小心撞見個半裸的包著浴巾白花花的陌生人也是可能的。浴巾需要自己准備，有的中國學生不習慣浴巾，自帶毛巾也沒什麼不可以。

五、美國大學宿舍物品准備攻略-洗衣服

美國的大學宿舍都有洗衣房，有的免費，有的要求投放硬幣使用。洗衣房都有洗衣機和烘乾機。衣服不需要晾，烘乾就行，但是要小心烘乾後有的衣服會皺，縮水很嚴重。美國學生洗衣服習慣用洗衣液，幾美金或者十幾美金一大桶。洗衣粉在美國幾乎見不到。如果非要從國內帶洗衣粉，也可以用。

另一個國內不常見的東西是洗衣袋。由於美國學生都是臟衣服攢一大堆才洗，所以攢夠之前需要東西裝。超市很常見一種塑料筐，幾美金一個，平時扔在衣櫥里，臟衣服隨時往裡扔，攢夠一筐就去洗。 也有的洗衣袋是布料或者尼龍的大口袋，或者可以折疊的箱子。想要省這幾塊錢用塑料袋也不會被笑話。

有個國內宿舍不常見的東西是熨斗。因為國內服裝以休閑和運動為主，加上家裡有父母，很少有學生帶個熨斗在宿舍的。但是美國學生各種社交比較多，比如舞會、宴會、實習課程等要求穿禮服或者正裝，就需要個熨斗。都不貴，而且洗衣房大多有熨衣板，很方便。

六、美國大學宿舍物品准備攻略-房間內外的其他物件

先說房間外。美國很多宿舍門上都會掛一個白板留言板，叫Dry erase boards。 就是拿可以擦的水筆在白色的寫字板上留言給房主，或者房主自己加一些個性化的簽名。美國的宿舍是個小社會，學生很social，有時候認識不認識的路過也會寫幾筆到此一游一番，聯絡感情。比如沒有電話的時候有這個留言板就很方便，可以說「某某到某教室找我」之類的。宿舍內，傢具都是很基本的配置，房間面積也有限，其實容不下什麼額外的東西。但是有些室友喜歡開拓出一個休閑區，放一兩把折疊沙發，擺個落地燈，加個單門小小冰箱之類的，小日子也是舒舒服服過起來了。

關於美國大學宿舍物品准備攻略就為大家介紹到這里，希望對申請者能夠有所幫助。

㈤ 美國大學resident halls 和apartment的區別

美國大學校內住宿主要分為resident halls 和 apartment兩類，resident hall 一般來說以雙人間和三人間為主，單人間比較少，宿舍樓內會設有公共的洗衣房、公共廚房和休息室等；至於apartment也就是公寓，主要提供單人套件和雙人套件，每個套件內會有獨立的浴室和廚房，浴室內會配有洗衣機，廚房內一般會配有冰箱、洗碗機、微波爐等；另外，resident hall 一般供大一大二入住，而apartment則更多的是為高年級學生提供住宿機會。

㈥ 斯坦福大學人文夏校怎麼樣錄取率最高的美國大學有哪些

斯坦福大學人文夏校怎麼樣？

做為各個領域全方位行業領先的研究型大學，斯坦福大學人文學科的專家教授位居全球前三甲。在這兒，我們將和來自世界各地的出色學生及其斯坦福大學權威性專家教授，一起深入研究歷史人文和人文科學、編寫高校水準的論文、塑造批判性思考、推動個人提升並激起課堂教學以外終生學習。

2022年U.S.News排名：213

2022年秋季國際學生申請辦理總數：827

2022年秋季國際學生錄取人數：792

2022年秋天國際學生錄取率：96%

2.托萊多高等院校(UniversityofToledo)

2022年U.S.News排名：299-391

2022年秋季國際學生申請辦理總數：679

2022年秋季國際學生錄取人數：668

2022年秋天國際學生錄取率：98%

1.科羅拉多萊斯大學(ColoradoStateUniversity)

2022年U.S.News排名：148

2022年秋季國際學生申請辦理總數：668

2022年秋季國際學生錄取人數：667

2022年秋天國際學生錄取率：100%

㈦ 美國大學宿舍有哪些類型

美國留學的人數越來越多，那麼很多人對於宿舍的問題甚是關心，那麼美國大學會有哪些類型的宿舍呢？跟著來看看吧!歡迎閱讀。

美國大學會有哪些類型的宿舍

很多同學被美國院校錄取之後都在激動之餘擔心著自己的學校住宿情況，都在想自己是要住在院校內部還是說直接到外租房?其實和很多國內大學院校一樣都是可以在外租房或是在校內住宿舍。但是如果你是新生，那麼我建議去美留學的學生盡量先選擇在校內住宿。既然想要了解院校的宿舍，在這個給大家介紹一下南加州大學的宿舍設置。

學校為學生提供的住宿有三種類別：普通宿舍、套間宿舍、公寓型宿舍。作為新生院校一般為學生提供的大部分都是普通宿舍，但也會為學生提供少量的套間宿舍和公寓式宿舍，但是這部分宿舍數量及其有限所以新生一般都會選擇普通宿舍。那麼我們來看看這三類宿舍的介紹吧!

普通宿舍

普通宿舍一般都是設置為雙人間，宿舍內配備為基本生活設施：床、桌椅、衣櫃等。普通宿舍樓層都是男女混住的，所以當你看到男孩子出現在宿舍樓的時候不要過多的驚訝哦。

每棟宿舍樓都有配備娛樂設施，基本上都會設置在樓的第一層，你可以在娛樂設施的地方享受美麗的音樂，也可以講電玩游戲玩個痛快，除此之外，每層樓都會設置兩個公共的洗澡間。

雖然說是普通的宿舍，但是每棟宿舍樓都是具有自己的特點，設計上基本沒有重樣。普通的宿舍需要注意一點的是並不是所有的都是雙人間，會有三人間和一人間，如果你很喜歡一個人住，那麼你可以去溝通單人間的哦。

套間宿舍

套間宿舍，套間很像我們國內幾室幾廳的房子，一般由兩到三個雙人間組成，也會配備基本的傢具，但是傢具的水平比普通宿舍高一些，除了基本的傢具，還會配備微波爐、冰箱等。

更好的地方時每個套間宿舍都會配備兩個洗澡間，這對喜歡干凈的人來說是個較普通宿舍更好的選擇。

公寓型宿皮尺舍

公寓型宿舍，基本由雙人間或是單人間展現，公寓中配備著全套的生活設備，每套公寓中還會設有全套的生活空間，比如廚房、浴室飢讓等。這樣的公寓型宿舍的費用也是相對貴一些的。

除了這三個之外，學校還有家庭式公寓、貸款型公寓等多種形式的選擇。而這些住宿的地方的費用因為水平不同費用標准也是不一樣的，基本上費用每學期最低是2750美元，最高在5845美元。如果你選擇在校內住宿一定要早點申請，學校的公寓安排會直接考慮大家申請的先後順序。

所以大家需要早點下手，早點申請，這樣獲得自己理想型公寓的機會更大。

那麼如何進行院校的宿舍申請呢?

當收到院校的錄取offer並確定要去該院校學習，填寫完I20會得到你自己的ID號碼，而這個號碼是你申請宿舍的關鍵因素，學校會根據你填寫的ID號碼對你的申請進行核實，申請過程中學生需要填寫自己申請宿舍的等級，生活習慣等。並針對你的要爛握局求和你的習慣對你的宿舍申請進行安排。

如果你未能申請到學校的宿舍也不要氣餒，學校還會提供一些住宿的信息，記得留心哦!

㈧ 美國留學大學宿舍物品如何准備

三、美國大學宿舍物品准備攻略-衣櫥

一般來說，美國的大學宿舍是配備衣櫥的。每個學生有自己的空間，但是多數不能上鎖。如果有貴重絕逗悔的東西，建議放在能上鎖的行李箱內，避免不必要的麻煩和室友間的誤會。

衣架的重要性不言而喻，如果不計較質量和材料，那麼兩三美金就能從超市買一捆10-15個彩色的簡便塑料衣架。

鞋架很有代表性。有的大學宿舍室友會合著買一個漂亮的立體鞋架，也就十幾或者幾十美金，放在宿舍一進門處。但是美國大學宿舍普遍很小，寶貴空間很難給氣味不那麼迷人的鞋子。所以，很多美國大學生習慣買一種尼龍的壁掛式鞋子整理袋，就是一個可以掛起來的袋子，上面很多小插袋，可以把鞋放進去，直接掛在衣櫃的門里，不佔地，不過氣味的問題還是解決不了。於是也有學生乾脆買個塑料整理箱，這個國內很常用，把不經常穿的鞋子都扔在箱子里，可以暫時解決氣味的問題。

另一個在美國大學宿舍衣櫥上經常看到的東西是Door mirror，也就是一面薄薄的立鏡，可以立在牆邊，也可以用掛鉤掛在大衣櫃門的正反面。由於美國宿舍房間內沒有鏡子指液，學生除非自己買立鏡，否則就要到盥洗室照鏡子，不方便。買一塊最便宜的立鏡也就7-8美金。當然高級的也有，願意往宿舍仍錢是沒有人攔著的。

四、美國大學宿舍物品准備攻略-洗漱

美國大學的宿舍如果是標准單人或者雙人間，浴室和盥洗室都在樓道中間公用。一些比較新的套間和高級的公寓則是獨立衛生間。

如果是公用浴室，都有隔斷保護隱私，但是麻煩的是每天要提著干凈衣服和洗漱用品穿過走廊。所以美國學生，尤其是女大學生，也都中意澡筐，和國內大學很相似。

此外，有些不願意抱著衣服去洗澡的學生乾脆用並正浴巾把自己一包就大步流星走在走廊去浴室了。美國的大學很多宿舍男女不分樓，或者某一層里分區域，所以不小心撞見個半裸的包著浴巾白花花的陌生人也是可能的。浴巾需要自己准備，有的中國學生不習慣浴巾，自帶毛巾也沒什麼不可以。

五、美國大學宿舍物品准備攻略-洗衣服

美國的大學宿舍都有洗衣房，有的免費，有的要求投放硬幣使用。洗衣房都有洗衣機和烘乾機。衣服不需要晾，烘乾就行，但是要小心烘乾後有的衣服會皺，縮水很嚴重。美國學生洗衣服習慣用洗衣液，幾美金或者十幾美金一大桶。洗衣粉在美國幾乎見不到。如果非要從國內帶洗衣粉，也可以用。

另一個國內不常見的東西是洗衣袋。由於美國學生都是臟衣服攢一大堆才洗，所以攢夠之前需要東西裝。超市很常見一種塑料筐，幾美金一個，平時扔在衣櫥里，臟衣服隨時往裡扔，攢夠一筐就去洗。 也有的洗衣袋是布料或者尼龍的大口袋，或者可以折疊的箱子。想要省這幾塊錢用塑料袋也不會被笑話。

有個國內宿舍不常見的東西是熨斗。因為國內服裝以休閑和運動為主，加上家裡有父母，很少有學生帶個熨斗在宿舍的。但是美國學生各種社交比較多，比如舞會、宴會、實習課程等要求穿禮服或者正裝，就需要個熨斗。都不貴，而且洗衣房大多有熨衣板，很方便。

六、美國大學宿舍物品准備攻略-房間內外的其他物件

先說房間外。美國很多宿舍門上都會掛一個白板留言板，叫Dry erase boards。 就是拿可以擦的水筆在白色的寫字板上留言給房主，或者房主自己加一些個性化的簽名。美國的宿舍是個小社會，學生很social，有時候認識不認識的路過也會寫幾筆到此一游一番，聯絡感情。比如沒有電話的時候有這個留言板就很方便，可以說「某某到某教室找我」之類的。宿舍內，傢具都是很基本的配置，房間面積也有限，其實容不下什麼額外的東西。但是有些室友喜歡開拓出一個休閑區，放一兩把折疊沙發，擺個落地燈，加個單門小小冰箱之類的，小日子也是舒舒服服過起來了。

㈨ 怎麼分析「海爾的零庫存案例」，我要的是分析。哪位大哥大姐幫忙解決下。謝謝了。

商業模式案例——海爾品牌創新

海爾久已實行的縫隙戰略源自於毛澤東兵法：在總體戰略上處劣勢、防禦、內線作戰的部隊，可以而且必須力爭在局部戰役、戰鬥上造成優勢，實施進攻，變為外線作戰。今天，海爾冰箱在美國的日益旺銷這一案例，正是兵戰戰法轉用商戰的一個經典版本。

上世紀末，在國內家電市場已處於惡劣競爭環境和消費者「需求不足」的情勢下，海爾開始大力推進國際化戰略，直取世界最高端市場，以「縫隙產品」進入美國。時至今日，海爾已成為美國消費者認可的家電品牌，開始樹起了中國產品決不再是什麼貼牌產品「質低價廉」的光鮮新形象。一切事物的發展都有它的緣由，並不是一開始就能自然而然產生的。同樣，一個企業的成功也必定有它艱難的發展歷程，海爾縫隙戰略的成功又雄辯地表明了這一點。海爾這種模式的基點可以追溯到上世紀90年代初，當別人都在引進技術一味搞貼牌、做出口的時候，海爾便開始了以自主品牌出口。事實已表明，海爾的創牌發展把整個商業運行模式推進到了一個嶄新的階段。

為什麼海爾敢於而且能夠從一開始就自主創牌（OBM），而非貼牌（OEM）呢？最根本點並不在於資本、實力、技術、研發水平等個別環節的優勢，關鍵在總體商業模式的顛覆性創新與創造。在我看來，海爾全新的卓越的商業模式是一種「營消」範式類型的原創。

裂孝鬧大致說來，它的模式起碼形成了以下幾個特點：
1.摸准了「營消」單元生態基礎，抓准了生活方式演進的大致路徑
我以為，每個企業同他的客戶群是一個魚水相連——經營者與消費者生死與共的，經「營」與「消」費融合為一的「營消」單元。最初，海爾出口到美國市場時發現，在美國，160立升以下的市場需求量不大，像GE、惠爾普這樣的國際型大公司都沒有投入多少精力去開發市場。海爾在其深入市場調研中發現了這一新的市場商機，這就是：消費客戶群的消費方式正在悄悄逆轉。由於美國的家庭人口正在變少，小型冰箱日益受到歡迎；同時，小冰箱更受到獨身者和留學生的尊崇，可這小型冰箱正是原有世界級品牌打造者們不生產的縫隙產品。海爾摸准了這一竅門，開始集中優勢兵力打殲滅戰，把火力多集中到160立升以下，向全局市場開火。海爾的電腦桌冰箱上市後很快風靡美國慎派大學校園，並迅速佔到美國市場50%的份額。事實最終證明海爾冰箱靠這種源在生活、需求本身的市場細分之差異化戰略，贏得了美國新生代的認可。直到第一批大學生參軍後仍然點名購買海爾冰箱。

2.扣准了營銷「核心用戶對象」的需求脈搏，抓准肆罩了具體的目標客戶群
這就是說，海爾從實實在在的生活底蘊視角上建立起了同美國年輕一代息息相通的企客互動的融合關系。
其一，他們自身生活習慣傾向於用小不用大。在美國社會中，諸多獨身者和留學生，從他們的生活習慣來講，在冰箱的容量上並沒有太大的需求。由於是一個人，也就沒有太多的食物需要儲放；再者對於留學生來講，他們多半住在學生公寓里，需求更趨向於既方便又適用的小型冰箱，因此對大冰箱並不「感冒」。
其二，尚未形成對大冰箱的觀念性依賴。對於年輕一代來講，他們剛開始擁有自己的第一個公寓或者正在建立自己的第一個家，買自己的第一台電冰箱，對家電還沒有形成固化的購買——使用模式，在此當口進入其新型消費理念比較容易。由此，海爾冰箱定位於年輕人的戰略不僅順利地贏得了市場，並進而成為美國新生代的首選品牌。
其三，GE、惠爾普等亦並不重視他們。由於長期受2∶8定律慣性思維影響，在美國市場上，主流產品大半盯在160升以上的冰箱，對於GE、惠爾普這樣的大牌家電企業來講，它們看重的是主流產品帶來的龐大利潤。然而，也正因為在他們並不太在意的情況下，海爾發現並很有效地抓住了他們的要效環節——新的客戶群—新的市場，並逐步由此發展成為國際知名度較高的中國自主品牌，打造出了美國年輕消費者的首選品牌。

3.本土化「營消」價值鏈形成
在南卡設廠，打造整個完備價值鏈形成美國海爾的最徹底本土化「營消」體制。海爾冰箱並不滿足於在縫隙中求生存，而是在美國努力開拓出獨有市場的同時科學有效地打造出了三位一體的本土化海爾冰箱品牌。其實，海爾冰箱從出口那天開始，就堅持以自有品牌出口的方針。通過在海外與高手過招，不斷提升自身素質。1998年，海爾在美國洛杉磯、矽谷設立了自己的設計分部和信息中心。一年後，成立了美國海爾貿易有限公司，接著選定南卡州建廠，完成了登陸北美的「三位一體」戰略布局。隨後，海爾冰箱在國內一片質疑聲中開始了在美國本土的創牌之路。

4.向高端（產品）「營消」過渡
歷盡八年的本土化鍛造的艱辛與磨煉，八年的拼搏，終於生產出並上市了冰箱業最高端的超級空間法式對開門、美式變溫對開門冰箱，成了領航全球的標志性產品，在全美第二大連鎖店上市了。產品上市後不僅贏得全美第二大連鎖店的主推，同時還被美國主流媒體《USATODAY》譽為「走進變溫時代」的旗幟性產品。超級空間法式對開門、美式變溫對開門冰箱的推出，不僅成為領航全球冰箱行業的標志性產品，更標志著海爾在美國本土化商業模式創新的成功。與此同時，南卡州政府專門向美國海爾冰箱廠發來賀電，祝賀海爾冰箱取得的成就。

5.全面徹底推進「營消」一體化
在美國著名的KBIS展上，海爾獨創高端冰箱已極為搶眼地引起了當地主流品牌的極大關注。海爾的自主原創研發能力、海爾直接為美國消費者創造需求的嶄新營銷模式已開始讓歐美老牌家電廠商感到威脅。目前，海爾冰箱已經成為南卡州政府招商引資時的招牌，在南卡政府看來，海爾冰箱已經是美國人自己的優秀品牌了。

㈩ 德魯克《成果管理》精華解讀

機械工業出版社出版的《成果管理》，豆瓣評分高達9.0分。不過，評論里邊兒罵聲一片，都在吐槽本書的翻譯。我啃了兩遍，翻譯卻是不敢恭維，有種機器人翻譯的味道，然後改吧改吧。同樣的內容，前後翻譯都不一樣，有些啰哩啰嗦不明所以，完全是莫名其妙。白白糟蹋了這么好的東西，幸虧這本書實在是經典，糟糕的翻譯沒有遮蔽德魯克思想的光芒，網友給出了9.0的高分。所以，我分享一下啃完後的精華解讀，希望喜歡這本書的朋友用最短的時間瞥見書中的精華。

《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得·德魯克。誰是彼得·德魯克？只要你稍微接觸過管理學，就會聽過他的各種頭銜，「現代管理學之父」、「管理學開山祖師爺」、「大師中的大師」。說白了，管理學這門學科就是人家創立的，里邊兒最基礎的思想、最核心的概念，都是他最先提出來的。

德魯克雖然是管理學的開山祖師爺，但是他並沒有把自己定位成一個管理學家、經濟學家或者社會學家，而是非常奇特地把自己稱為「社會生態學家」。為什麼呢？因為他的職業經歷太豐富了，涉獵非常廣泛，根本就沒辦法歸類。他從事過宗教學、金融學、哲學、社會學、歷史學等等。當然，這也是德魯克的高妙之處，他沒有把自己局限在某個學科里，而是跳出人類紛繁復雜的經濟活動，把注意力從企業這種組織上移開，抽身出來，作為一個冷靜的旁觀者，宏觀而又整體地俯瞰整個社會，把它當成一個有機的攜賣生態系統來研究，然後再來觀察企業行為。這種獨特的觀察方式和社會觀，讓德魯克能看到常人看不到的規律和事實，並且開宗立派。

早年的時候，德魯克還和「創新理論」的鼻祖熊彼特、心理學家弗洛伊德有過交往，他的學術思想也深受這些大師的影響。那麼，德魯克的影響到底有多大呢？老爺子活了96歲，前後誇了兩個世紀，一輩子著作等身，光《哈佛商業評論》上發表的文章就有38篇，這項紀錄到今天都沒有人打破，寫了50多本書，獲得過美國公民最高榮譽「總統自由勛章」。岩高作為引領時代的思考者，他創造的最具有劃時代意義的概念就是「目標管理」。喬布斯、比爾·蓋茨、傑克·韋爾奇、安迪·格魯夫等等這些企業界的領袖，都深深地受德魯克思想的影響。他的思想傳播到130多個國家，在日本的影響尤其巨大，日本管理學家大前研一認為，日本企業能在世界各地獲得巨大成功，靠的就是從德魯克思想演化而來的日本戰略思考模式。

德魯克先生一輩子最滿意的書有兩本，一本是《卓有成效的管理者》，另一本兒就是《成果管理》這本書，下面我來介紹一下這本書。

如果坐著時光穿梭機，回到這本書剛剛出版的1964年。馬雲馬爸爸在台上大談戰略，旁邊的特朗普一定會樂得哈哈大笑，嘴角咧到耳根，一頭金發蓬亂。為什麼會這樣呢？作為一個企業家，難道不就應該要指點市場、激揚願景、大談戰略嗎？這也有錯？還真有錯！在那個年代「戰略」這個詞只會從政治家和軍事家的嘴裡蹦出來，還沒有走出過軍政兩界。自從這本《成果管理》面市以後，企業界才和「戰略」這個詞有了關系。這是第一本把「戰略」這個詞應用到商業和管理的書，也是第一本講述有關企業戰略的書。多虧有了它，今天的企業家才能大談特談我們耳熟能詳的「企業戰略」。

其實呢，這本書原來的名字就叫《戰略管理》，由於出版商覺得這個書名太超前了，讀者們可能接受不了，最終改成了現在的名字。不過，德魯克先生並沒有覺得遺憾，因為「成果管理」這個名字確實很好地傳達了這本書的核心思想。

《成果管理》，顧名思義辯棗逗就是為成果而管理，企業最重要的就是把「創造成果」放在最核心的位置。就像出海遠航的船隻，需要一個指南針給予自己方向一樣，時刻根據它給自己糾偏，調整方向。你可能會納悶兒：「說了半天，到底什麼是成果？怎麼為它而管理呢？」其實啊！這里所說的「成果」，可不是從工廠里剛剛傳送出來的熱氣騰騰、包裝精美的產品，也不是讓你賓至如歸、倍感貼心的服務。它指的是企業為市場創造價值，滿足顧客的需求，給予他們的滿足感。

然後，怎麼為成果而管理呢？這里接著用前面「遠航船」的比喻，企業這條大船為了到達既定的目的地，它需要不斷地觀察和適應海洋的現實環境，確定自己在其中的位置，敏銳地捕捉季風、洋流這些好的「機會」，然後投入所有的資源，動員好每一位船員，控制好每天的成本，把大家在各自領域的知識整合起來，讓這艘船的優勢發揮到極致，然後走得更快更遠，直到抵達目的地。形象地說，這就是為創造成果而做的管理工作。

接下來，我會重點講解一下，在制定戰略的過程中企業最應該注意的有哪三個方面？

企業不是自然現象，不是從來就有的事物。它是人為創造出來的，那麼社會為什麼要創造它們呢？答案就是滿足市場中人們的需求，為社會創造價值。一家企業有沒有存在的必要，能否取得成功，全看它有沒有創造成果。

前面說了，產品和服務都不是企業的成果，滿足顧客的某項需求才是成果。所以，企業有沒有創造成果，是顧客說了算，所有的成果都來自於滿足外部的顧客。

機會最大化需要企業把自身的優勢發揮到極致，並且在自己的弱勢、不足的方面挖掘潛力，著眼於未來，牢牢地把握住重大機會。而不是把注意力放在解決瑣碎的現實問題，讓企業恢復正常的秩序上。

和自然界不同，人類社會很多現象遵循的是「不平衡分布」，也就是俗稱的「二八定律」。就是指在任何一組東西里邊兒，最重要的其實只佔一小部分，約20%，其餘的80%呢雖然佔了多數，不過卻是次要的。當然，這里的20%和80%都只是個大概的比例，不是絕對精確的統計學數值。也就是說，企業接近90%的利潤和成果都是由大約10%的機會和事件創造的，而另外90%的事件占據了企業90%的努力，實際上卻幾乎不創造任何成果。所以呢！這個現象警示我們，一定要把企業幾乎全部的資源，投入到關鍵機會和創造成果的重大事件上。說白了，就是逮著好機會，傾其所有孤注一擲。這讓我想到了巴菲特的合作夥伴查理·芒格異曲同工的一句話：「任何一個取勝的系統都絕對不是一個平衡的系統，而是在某些因素里邊最大化到近乎荒謬的階段，在某些因素里邊，最小化到近乎荒謬的階段。」 「對看準的機會全力以赴，投入最多的資源。」

案例1

這里舉個喬布斯回歸後蘋果公司起死回生的例子。1996年，喬布斯離開蘋果已經11年了。蘋果當時的處境，可以說是糟糕透頂。公司的股價從1992年的每股60美元，跌到了1996年的17美元；每年的銷售額也從110億美元跌到了70億美元，虧損達到了10億美元；市場份額從12%跌到了4%。當時，根本就沒有人看好蘋果，戴爾的創始人甚至都建議蘋果關掉公司，把錢還給所有股東。在一片唱衰聲中喬布斯臨危受命，重新回到蘋果。沒想到僅僅經過兩年的時間，蘋果就峰迴路轉、起死回生了。經歷兩年的巨額虧損後，1998年的第4度就實現了盈利，當年總盈利3.09億美元。喬布斯到底做了什麼？能夠點石成金，化腐朽為神奇，讓蘋果起死回生重新締造輝煌。我們來看看重新整頓頹勢中的蘋果，喬布斯都有哪些神來之筆。

前面我們講到，喬布斯在管理思想上深受德魯克影響。最後一個舉措明顯可以看出這點，喬布斯充分意識到「機會最大化、資源集中化」這一經營戰略的重要性，把90%不創造價值的產品通通砍掉，把全部的資源傾注到10%最有前途的機會上。最終，這個偉大的戰略讓喬布斯帶領蘋果公司走出死亡邊緣，走向更高的巔峰。

聽我這么一說，你可能會有點兒懵，「引導消費」可以理解，那「創造顧客」是個什麼鬼？企業一直在做的難道不是在創造產品和利潤嗎？怎麼還變身上帝創造人類了？顧客，你創與不創，他都在那裡呀！要知道，不是什麼人都是你的顧客，只有購買你家產品或者接受你家服務的對象，才能成為「顧客」。

企業是社會的一分子，所以它的目的必須超越自身而存在於在社會之中。社會之所以把創造財富的資源託付給企業，是為了滿足顧客需求。所以，顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，存在的理由。

企業想生產什麼並不重要，最重要的是顧客想要什麼、需要什麼？顧客的認知價值決定了企業的一切。所以，要學會逆向思考，從顧客到企業，凡事站在顧客角度多想想。

顧客必須被假定是理性的，如果認為他們是「不理性的」會非常的危險。要學會理解和尊重顧客，接納他們表面上貌似不合理的行為，尋找背後合理的規律，畢竟存在即合理。就像獵豹CEO傅盛前不久在混沌大學分享的那句話：「現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。」要找到「不理性」背後理性的成分，挖掘並且適應這種潛藏在背後的顧客需求。

注意理解「全面」這個詞，是指整個市場、全體顧客，還有他們購買的商品、他們的滿足感、價值觀、消費方式等等，不是只考察自己企業的顧客、市場和產品。優衣庫在這方面做得就非常到位，沒有僅僅盯著已有的存量顧客，把那些還沒上過門的消費者視為目標客戶，挖掘他們潛在的需求不斷地開發商品。

案例1

這里我們舉一個優衣庫的例子。馬雲馬爸爸有句話：「我在全世界范圍內最佩服的公司只有兩家，一家是星巴克，另外一家就是優衣庫。因為，這兩家企業都把事情做到了令人嘆為觀止的地步。」2016年優衣庫的創始人柳井正榮登「福布斯富豪榜」榜首，力壓科技冒險家孫正義。在這個科技橫行的時代，一個人能靠賣衣服賣成了日本首富，這真是讓人不可思議。

背後的秘密到底是什麼？其實，柳井正本人就是德魯克的追隨者，優衣庫23條經營理念里邊兒的第1條就是「經營要順應顧客的需求，創造顧客的需求」。他始終踐行著「企業最要的就是創造顧客」這一經營思想，始終問自己：「企業能夠為人們的幸福做什麼？」柳井正在經營優衣庫的過程中，並沒有隻站在企業利潤的角度去考慮問題。相反，優衣庫始終站在顧客的角度去思考，不斷設身處地地思考顧客到底想要什麼，牢牢地把握住顧客的需求和使用體驗，然後把這些需求商品化。就像他再三強調的：「在優衣庫，最有發言權的人不是社長，而是消費者。」

可以說，優衣庫之所以能夠風靡全球，做到現在這種規模，就在於他們堅持「通過創造顧客成就企業」的思想，站在顧客的角度不斷地思考如何滿足顧客的需求，如何創造新的顧客需求。

案例2

德魯克先生自己舉的例子是西爾斯公司的故事。說起西爾斯公司，大家可能有點陌生，遠不如它的美國同行沃爾瑪那麼有名，不過它可比沃爾瑪長壽得多，是一家常勝的百年老店。西爾斯公司經歷了美國社會的每一個巨大變革，卻總能在每一次變革中都跟上時代潮流，成為美國經營的最好最賺錢的公司，享有「零售業科學院」的美譽。這樣一個「百貨王朝」歷經百年而不衰，背後的秘訣究竟是什麼呢？其實秘訣就在於，他們總是能夠用合適的人在合適的時間對合適的顧客做出合適的事業。這么說有點繞，簡單點講就是在不同階段西爾斯公司總能敏銳而精準地把握顧客的需求，不斷地調整出相應的經營策略。

西爾斯公司真正成為一家現代企業呢是從20世紀初開始，當時美國的農民普遍都生活在與世隔絕的環境里，普通的銷售渠道根本就沒辦法抵達。西爾斯公司敏銳地抓住了這塊獨特的封閉市場，發明了一種定期發行內容詳細的郵購目錄，還向顧客承諾「保證質量，否則退款」。這些舉措給西爾斯帶來了豐厚的回報，創造了公司第一階段的成果。

到了第二階段，已經是20世紀中期了，農民市場有了劇烈的變化，閉塞被打破了，大家可以開著小汽車輕輕鬆鬆地去城裡購物。根據顧客需求的變化，西爾斯又一次做出來敏銳的調整。公司經營的重點被調整到了向零售商店，給商品添置各種設備，專門服務於已經買了汽車的農民和城裡人。靠著這招，西爾斯創造了第二階段的成果。後面幾個階段的輝煌，這里就不一一細說了，西爾斯都是按照同樣的思路：不斷洞察顧客需求的變化，相應地調整公司的經營策略，不斷地給顧客創造價值。這就是這個百年老店長盛不衰的秘訣所在。

案例3

在挖掘表面上「不理性」背後的理性需求這一點上，我們舉一個民族品牌海爾公司的例子。靠電冰箱起家的海爾登陸美國的時候，有一款只有60升的小冰箱賣得特別好。海爾的第一反應呢是「不科學呀？這很不合理！」，冰箱市場上咱不都在比拼誰的空間更大嗎？什麼185哇，雙開門啊、三開門啊！海爾的員工完全懵了，就連張瑞敏也搞不懂為什麼賣得這么好。為了揭開謎底，張瑞敏特意派了幾個專人去美國調查。不查不知道，一查才發現這種60升的小冰箱在美國大學校園里特別受歡迎。原來賣得好的原因是海爾冰箱的頂部最平整，什麼？我猜你的第一反應肯定是：「怎麼會這樣？」因為在美國的大學宿舍里，空間比較狹窄，這種60升的小冰箱好安放，而且頂部平整可以當桌子用。打死你也想不到吧？揭開謎底之後，海爾開始深挖這個隱藏在「不理性」背後的需求點，為了讓桌面更大，他們在冰箱頂部加了個折疊板，然後在桌面下加了個抽拉板用來放鍵盤，小冰箱搖身一變瞬間變成「電腦桌」。所以，當你發現顧客有「不理性」的行為時，一定要注意了，背後可能藏著一個巨大的機會。千萬不要被你的成見給坑了！

如果用一句話來總結企業經營的過程，其實就是把知識轉化為經濟價值。知識是一種外部資源，經濟價值則是一種外部成果。所以說，知識是企業最最核心的資源，最初始的原材料。套用《人類簡史》中的觀點，企業是建構在大家的認知、想像力和協作之上的，認知就是我們獲取知識和應用知識的過程。獵豹CEO傅盛的《認知升級三部曲》里邊兒有個很好的例子，講的是史玉柱，曾經最慘的時候，欠下了多達2.5億的巨額股債，一無所有。以前結識的人脈，可想而知，大家唯恐避之而不及。就算這樣，他靠一個腦白金依舊可以東山再起，目前身價超過500億。憑什麼？靠的就是他在營銷上的認知，這方面他領先了整整一個時代。絕境中，他真正擁有的核心武器，不是資源不是人脈，而是知識。傅盛甚至認為管理的本質就是認知管理，這個觀點確實讓人耳目一新。對管理和認知的關系感興趣的同學，可以找來《認知升級三部》第二篇詳細地讀一讀。

企業中的一批人所掌握的獨特知識，讓企業和其他競爭對手區分開來，奠定自己在某方面的優勢地位，利潤只會來源於領先優勢。處在同一行業的企業，表面上生產的是同一類型的產品，但本質上它們是不一樣的，有的企業以技術見長，有的以營銷見長，有的以管理見長，但凡取得卓越成就的企業，一定在某個領域甚至多個領域里有高人一等的知識。比如，同樣是生產手機，蘋果公司在工業美學、產品交互方面掌握的知識，是遠遠強於其他手機公司的，這讓蘋果公司在手機市場上脫穎而出，一直保持領先地位。

傅盛在《認知升級三部曲》中有個觀點，認為「沒有行動的認知都是偽認知」，這和德魯克對知識價值的論斷不謀而合。對於企業來說，書上的都不是知識，只是信息而已。企業眼裡的知識是一種能力，一種在工作和行動中運用信息的能力，它只來源於人、人的大腦或者人的手工技能。而且這些知識，只有為顧客做出貢獻才是有價值的。

現實世界一直在變化，知識也會一直跟著迭代，直接的結果就是任何知識都會過時，變成錯誤的知識。間接的後果就是任何領先地位都是短暫的，有的甚至只是曇花一現。為了持續地保持領先地位，企業需要不斷地學習，不停地迭代自己在特定領域的知識。

讓大多數企業在一個領域取得不凡的成就，已經非常困難了。所以，企業需要把精力集中在一兩件事上做得非常好就行了。每個人能做的事並沒有那麼多，能夠做好做成功的就更少，所以每個人都應該找到自己的能力圈，然後在能力圈裡行事。能力圈是巴菲特的黃金搭檔查理·芒格提出的概念，所謂能力圈就是你核心競爭能力的邊界。企業也是如此，要知道自己知道什麼、不知道什麼，擅長什麼、不擅長什麼，找到自己的「能力圈」，然後堅守在里邊精耕細作。妄圖在很多領域都取得出眾的成就，是很危險的，也是不現實的。

案例1

企業的成功並不是完全依靠技術的力量，更多的是依靠把各個環節的知識整合起來的力量。我們來舉個例子說明一下，工藝品大亨鮑羅·道密爾是美國的傳奇人物，21歲的時候這位匈牙利青年，懷揣著5美元來美國闖盪。剛到美國的18個月里，他換了15份工作，靠著推銷員的工作他獲得了人生的第一桶金。接著，收購了一家快要倒閉的工藝品製造廠，一年之後就把廠子盤活了，而且還獲得了驚人的收益。道密爾是怎麼做到的呢？

原來，接手工廠以後，他就把公司每一項環節仔仔細細地研究了一遍，從生產、消耗、管理、定價到銷售，記錄下每個環節的缺點和不足。把可能會導致工廠虧損倒閉的因素逐條排列，仔細分析，看看哪些是可以調整的，哪些是不合理的。然後，針對這些因素做了一系列的調整，根據調整結果的比較和計算，道密爾找到了工廠倒閉的罪魁禍首，就是管理成本太高、產品定價太低。

道密爾對症下葯，果斷採取行動。第一步，降低管理成本，大量裁員。留下來的管理層，工作量翻倍，工資也翻倍。第二步，提高產品價格，增加利潤。當然，提高價格之前，道密爾已經確保服務質量提升到位，公司形象得到了改善，讓顧客感覺物有所值。

最後的結果就是，工藝廠一年就扭虧為盈，道密爾也賺到了人生的第一個一百萬。整個過程，道密爾沒有依賴任何一項什麼高科技技術，靠的就是對工廠各個環節的知識，然後加以整合實行精細化的管理，最終實現化腐朽為神奇的效果。

案例2

我們再來舉個飛利浦公司的例子，作為一個電氣設備製造公司，和其他同行企業一樣，飛利浦當然擁有強大的技術能力。不過你可能沒有想到，真正讓飛利浦公司變得與眾不同的是它組建和管理國家化公司的能力。飛利浦所有的分公司，都可以很好地融入到所在的國家，完全變成了當地經濟、社會和市場的一分子。但是，讓人驚訝的是它們生產的產品都是一樣的，而且還能自我認同為一個緊湊的飛利浦大家庭的一員，每個人都會承認荷蘭「家長」的權威。正是飛利浦這種獨特的能力，讓它獨辟蹊徑、高人一籌，不斷保持領先優勢。

案例3

知識在快速迭代，要想持續地保持領先優勢，企業就需要不停地學習。即便是世界首富，對於這點蓋茨也是深有體會的：每天早上醒來，想想王安電腦，想想數字設備公司，想想康柏，它們曾經都是叱吒風雲的大公司，而如今都煙消雲散了。有了這個教訓，我們就常常告誡自己——我們必須創新，必須突破自我。我們必須開發出那種你認為值得出門花錢購買的Windows或者Office。

哪怕是在微軟最全盛的時候，蓋茨也是保持著危機意識，甚至都有點悲觀，他一再地強調微軟離破產只有18個月，不論你的產品有多棒，你距離失敗永遠只有18個月。當微軟的利潤超過20%的時候，他會說可能會下降；當利潤增加到22%的時候，他還是說會下降；哪怕今天，他依舊這樣。這種強烈的危機意識來源於蓋茨對知識過時的擔心。也正是這種危機感，讓微軟有了持續創新的動力。正如矽谷流行的那句名言：「你永遠不能休息，否則，你永遠休息。」永遠追求新的知識，是企業管理者必須保持的習慣，否則企業不可能持續發展。

好了，最後我們來總結一下《成果管理》這本書帶給我們的三大核心思想：