美國關島大學

① 常耀信的人物簡介

常耀信，教授，博士生扒毀舉導師，任教於春碧中國南開大學及美國關島大學，研究方向為英美文學。自1986年起為美國Paideuma雜志特邀編輯。1988年被選入英國國際傳記中心編纂的《遠東及太平洋名人錄》，後亦被選入《美國名師錄余臘》。

② 關島在哪裡 關島在美國

1、關島在美國。是西太平洋中馬里亞納群島中的一個大島,長32英里,寬4至8英里，總面積209公里。

2、從1581年開始，關島受西班牙人統治，1898年美西戰爭後，受美國控制。1941年珍珠港事件後被日本佔領兩年半。1944年賣行美國再次中清嘩獲得控制權。1950年關島成為美國的領土，島民為美國公民。現在關島在美國內政部的管轄之下，是美國在太平洋上的戰略要地。

3、關島北部叢林茂密，南部是起伏不平的山地，海岸線曲折，連綿不斷的珊瑚礁環抱整個島嶼，珊瑚海水明澈碧綠，形成了許多天然游泳池。椰子樹和潔白的沙灘構成了綺麗迷人的海島風光。

4、關島的熱帶海洋氣候很宜人。島上的現代高層建築、矮柱錫頂房和棕櫚樹葉作頂的草正旦房，錯落分布，構成一幅獨特的聚落景觀。現在關島是一個吸引遊客的地方，每年遊客達22萬人之多。

5、關島居民是一個多民族的混合體，110000居民中，原住島民夏莫羅人佔一半，其他是菲律賓、朝鮮、日本、中國和越南人。夏莫羅人有自己的文化，但後來深受西班牙和美國的影響。目前有一種恢復古代文化和傳統的趨勢，學校開設了夏羅語言課，教授夏莫羅舞蹈和技藝。島上有各類學校33所，其中一所為關島大學，有學生28000多。

6、關島人愛好游泳，特別是潛游，每年都要舉行一次潛游比賽。還經常舉行「關島馬拉松運動會」。平常關島人喜歡散步，人們把關島稱之為「散步者的樂園」。

③ 關島有哪些大學

UOG關島大學 文憑在美國大陸沒人敢拿出凳手悉來秀薯純 因為近10來年它連最後一名都沒棗乎排上（據說以前是倒數第一）

④ GUA 是美國那所大學啊

Griffith University格里菲斯大學是澳大利亞聯邦政府投資承建的一所高等學府。大學除傳統的環境科學、亞洲研究等教學研究強項，大學的音樂課程、酒店笑渣管理課程和商科課程也被公認是澳大利亞首屈一指的。近年來，學校的迅輪專業在生物科學碰昌悄、信息科技和多媒體藝術等領域的教學與研究中也確立了其主導地位。

⑤ 請詳細介紹下美國的關島

關島（The Territory of Guahan/Guam）是位於西太平洋馬里亞納群島最南端的島嶼，面積549平方公里。
關島是太平洋馬里亞納群島南端的島嶼，在北緯13°26′、東經144°43′。面積549平方公里。人口15.8萬（2002年），查莫羅人占絕大多數。首府阿加尼亞，在島嶼跡塌御西部。屬熱帶季風氣候，年平均氣溫26～27℃，年降水量2,000毫米以上，8～9月有台風。地勢南高北低，西南面的蘭蘭山是最高峰，海拔407米。南北長48公里，寬6～13公里，面積549平方公里。姿岩東距火奴魯魯（檀香山）衫敏5863公里，為美國與日本、菲律賓間的聯絡站，扼控西太平洋海、空交通要沖，戰略地位重要。關島世居查莫羅人。

⑥ 比較費德勒的權變理論與赫塞一布蘭査德情境領導理論

述費德勒權變理論
一,權變理論變項
(一)領導型式
1.高LPC-關系導向型
2.低LPC-工作導向型
3.中度LPC-社會獨立型
(二)情境因素
1.領導者與部屬之關系
2.任務結構
3.領導者的職位權力

二,理論架構
(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關系和工作的要求,而比關系導向的領導者更具效能.
(二)在中度有利情境(中度控制情境)下強調增進彼此關系的關系導向領導,要比工作導向領導更占優勢,而其領導效能也較高.
(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作導向的領導者效能較佳. 赫塞一布蘭査德情境領導模型理論返搜 領導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷於探討具備什麼素質才可以當領導。20世紀，隨著治理學的誕生和發展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。保羅·赫塞（Paul Hersey）一生致力於領導力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。藉助這一東風，1975年保羅·赫塞創建了美國領導力研究中心，並正式注冊了情境領導（Situational Leadership R）這一商標。所以，人們也把情境領導模型稱為「赫塞－布蘭查德模型」。赫塞曾經兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領導力大師論壇上傳經佈道。據說，在他的研究中心裡，培訓過一百多個國家的一千多個企業的上千萬名職業經理。布蘭查德是他創辦的布蘭查德咨詢培訓公司的董事長兼「首席精神官」，他的公司不斷推出一本本的快餐式治理讀物。暢銷書《誰動了我的乳酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為治理咨詢業的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區，而是實業領域的感官神經。假如說，赫塞尚比較側重於理論性探討，那麼，他的合作者布蘭查德則是一位世界聞名的治理暢銷書作家，他善於用傳神的故事介紹治理學知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過於《一分鍾經理》（The One Minute Manager）。這本小冊子影響了無數經理人的領導風格。當然，赫塞也不是乾巴巴的學究，否則，他的領導力研究中心就得關門。赫塞的《情境領導者》一書，也是極優秀的通俗讀物。可以說，作為聞名治理咨詢師，他們二人的貢獻，主要在治理實踐方面。從理論上看，情境領導模型來自於權變理論，並無太多學術上的創新，但在治理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不但被作為主要治理培訓手段加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這或許和其通俗易懂並易於操作有關。情境領導模型的基本內容情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的預備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。情境領導模式與治理方格模式類似，都是脫胎於斯托格第爾的領導方式雙因素理論，而且情境領導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領導者行為與被領導者狀態垂陪握直對應）。這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是了解並判定員工的預備程度；第三步是選擇適宜的領導風格。識別對員漏亂歷工的任務和要求。這是進行被領導者預備度研究的前提，因為預備度與工作有關，由於被要求完成的工作任務不同，員工的預備度往往也會處於不同的水平。為了更准確地評估被領導者的預備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的預備度是不一樣的，領導者應予以不同的工作支持。診斷被領導者的預備度。預備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意願水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意願是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意願的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的預備度水平。預備度一（R1）：無能力，無意願並無信心。預備度二（R2）：無能力，但有意願或有信心。預備度三（R3）：有能力，但無意願或無信心。預備度四（R4）：有能力，且有意願並有信心。關於這四種預備度，可以根據實際情況來判定。比如，一個對工作並無愛好的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的練習和技能，從心理上也沒有去做好工作的愛好與動機，他就處在預備度一的水平上。而一個對工作有愛好的新員工，在技能和練習上雖然不足，但卻有做好工作的意願和信心，他則處在預備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由於多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和願望，漫不經心，他就處在預備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨幹，則能力、意願和信心齊備，他則處在預備度四的水平上。對於這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在於與員工狀況相吻合，所以，進行員工預備度的判定，是這一模式的要害。必須注重，判定員工的預備度，依據是「表現」而不是「潛質」。表現來自於行為，不是言論和思想。赫塞非凡強調對「表現」一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其預備度，是「表現」出來的能力和意願，而不是潛力或是口頭上的「雄心壯志」。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要「聽其言觀其行」，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。在後來的治理培訓實踐中，赫塞還提出，這一模型強調了員工的意願與能力因素，但還有不足，應當把員工的個性模式也添加進來，使判定更為准確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重於直觀，有人偏重於數據。員工個性模式這一維度，會影響到領導人溝通方式的選擇。選擇合適的領導風格。在預備度研究之後，接下來的任務就是確定領導風格。現實生活中存在各種各樣的領導風格，領導者通過不同側重和不同量級的工作行為和關系行為影響員工，表現出不同的領導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什麼，在哪做，如何做，以及在什麼時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關系行為是一種雙向或多向的行為，強調溝通與傾聽，讓被領導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關系行為的組合，構成一個關於領導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關系（S1）；第二種是高工作高關系（S2）；第三種是低工作高關系（S3）；第四種是低工作低關系（S4）。人們心裡通常會預設一個最佳的領導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領導風格。在這一點上，情境領導理論與治理方格理論有著重大差別。赫塞他們認為，不同的情景對應不同的領導風格。領導風格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的預備度水平與四種領導風格聯系起來，以幫助領導者選擇高效的行為模式。平的員工對工作完全沒有預備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什麼，哪裡做，什麼時候做及怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由於對工作不熟悉，技能不足，既不把握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關系行為。因為領導者需要做出具體的指示，所以又稱為「告知式」，接近於通常所說的命令式。 風格二（S2）：推銷式。對於處於R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機，由於能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態很好，有積極參與決策的願望或對工作布滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要採用高工作高關系行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作「推銷式」。由於領導者要有全面的指令或指導，又稱為「教練式」。風格三（S3）：參與式。處於R3 水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作高關系行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之為「參與式」。風格四（S4）：授權式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的員工，領導基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領導者，他們不需要什麼指導或指令，並且他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作低關系行為。由於領導者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱為「授權式」。情境領導模型的靈活應用任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的預備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。但事情往往沒有這么簡單。准確使用情境領導模型，需要注重幾個有待靈活把握並深入理解的問題。領導的有效性問題。領導的有效性取決於領導者、被領導者、老闆、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜復雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變數而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：「領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。」按照這一定義，領導力即影響力，假如領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那麼其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化並程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻似乎是易於操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用於理論功底不足的經理。人員發展與領導風格調整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工預備度，員工本身也處於不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，並幫助他們成長，而且隨著員工預備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在後續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調，來推動員工預備度的提升。對處於R1、R2預備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然後觀察員工的情況，假如他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數量 （見示意圖左圖）。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少後，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿足的表現之後才給予。對處於R3、R4預備度水平的員工，領導行為微調的方向不同。隨著人們的成長，需求會發生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低預備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對於高預備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。假如領導人對高預備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高預備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關系行為（見示意圖右圖）。在這里，高預備度員工同低預備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。假如員工的預備度下滑，那麼，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更輕易讓員工接受，並且促使他們中止下滑，回到原有水平。假如缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫於情勢壓力，領導風格從授權式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。情境領導模型的地位和局限情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有治理學家。布蘭查德曾經對此很形象地指出，在他們眼裡，領導人和治理者，應當是職業競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。赫塞曾經強調，情境領導並不是一種理論，而是一種模型。所以，治理學家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行於廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代後期，美國關島大學的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）和聖母大學的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C. L. Graeff），分別以《情境領導理論的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領導理論的發展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質疑和批評。 但在實踐領域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及治理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個領域已經工作了五十多年，飛行過1400萬英里，到過全球137個國家和地區。布蘭查德的治理普及讀物，迄今在世界上的影響力在治理類圖書中居於首屈一指的地位。而且他們的語言、比喻和文風，影響了眾多的經理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個人—從老闆到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦（The Gift of the Goose），形象地描繪了領導人如何激勵部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標定位；所謂海狸的路徑，是指要像海狸那樣，明確工作方法，實現自我控制，培養能力，迎接挑戰；所謂大雁的天賦，就是在行進中追求合作，互相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的聞名物理方程式E= MC2借用過來，以表達他提出的團隊積極性來源。他認為，工作的積極性來自於任務（使命）、物質激勵（利）、精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務（mission）×現金（cash）×喝彩（congratulations）。正因為有E= MC2這樣的通俗化表述，他們獲得了現實世界的承認和追隨。

⑦ 美國關島留學學歷國內承認嗎

國悉蠢內承認的有襲陸拍三所，一所是關島社區大學，一拍羨所是太平洋島聖經學院，還有一所是關島大學，其他的國內暫時都不承認

⑧ 關島大學相當於中國什麼學校

關島大學相當於中國的211大學或好的一本大學。關島大學，成立於1952年，是一所四年制公立贈地大學，位於美國西太平洋屬地關島的孟伊勞村。是一姿爛所得到西部學校聯盟認可的大學，喊如該校提供34個學科的學士學位和11個學科的碩士學位學習。現任校長為羅伯特·安德伍德博士。2008年秋季，關島大學有180名全職教職人員和3387名學生，其中亞太島嶼裔學生比率91%，全日制學生比跡滲漏率69%。

⑨ 美國關島大學有傳媒專業嗎

沒有傳媒這個專業

⑩ 華僑大學化工學院交換生項目

根據我校與美國關島大學簽署的合作協議，我院擬於近期選派學生在2014年秋季學期前往關島大學交流學習，現將有關事項通知如下：
一、選拔對象與費用
1.年級：選拔我院本科學生於二年級下學期、三年級到關島大學旅遊學院交流一學期，學習對應專業課程。經考核合格，關島大學頒發成績單，然後返回我校完成課程。根據《華僑大學本科生課程學分轉移和成績認定規定》（教務〔2013〕17號）認定學分。
2.在美費用：根據兩校協議，我校交換生無需交納關島大學學費，但住宿費、學雜費等費用均按美國高校相關規定標准執行。
3.在校費用：學生在美國學習期間，根據相關標准照常繳納我校學費和住宿費。
二、報名條件
1.2012級在校本科生，身心健康，在其他條件相當的情況下未曾有過出國（境）交流學習的學生優先。
2.思想端正，能自覺遵守《高等學校學生行為准則》和學校各項規章制度，無任何違法違紀處分記錄。
3.積極參與集體活動和社會實踐活動，富有組織才能和協作精神，善與人溝通。
4.無掛科或重修，無作弊等違紀行為。學習成績優良，入學至今總平均績點不低於3.0，在名額不滿的情況下可適當降低要求，但不得低於3.0。
5.所在專業須在關島大學有相同或相近專業及其相關課程可供選擇。
6.我院交換生評審小組根據關島大學提供的名額，按照成績績點和綜合能力排序，並結合申請人面試情況，擇優推薦，最終的錄取權在關島大學。
三、其他要求
1.必須配合學校統一日程安排，接受行前教育、赴美報到等。
2.經監護人同意，且家庭經濟條件許可，有經濟能力自行支付往返旅費、生活費、書本費、體檢費、意外保險和醫療保險等費用（註：費用約為9000美元/學期）。
3.獲得我校推薦資格後，除非不可抗力，不得無故退出項目。否則，今後將取消所有對外交流項目的報名資格。
4.交流期滿後返回我校繼續學習，完成學業。
四、報名需提交材料（*初報名階段只需提交材料1，其餘材料等評審委員會確認有交換資格後再行提交）
1.《華僑大學2014年秋季第二屆華僑大學-關島大學交換生項目報名表》*。
2.《華僑大學與關島大學交流學生監護人聲明》（見附件3，必須由家長本人直接郵寄或傳真至國際學院）。
3.成績單（包括學生入學以來所有課程，請學院教學秘書列印，並在成績單上註明成績總平均績點及專業年級排名、專業年級人數、有無掛科或重修、以及有無考試作弊等不良記錄，並加蓋學院成績專用章）。
4.其他材料（非必須的材料，例如教授推薦信、校級及以上獎學金證書復印件、省級及以上比賽獲獎證書復印件等）。
五、組織實施及時間安排
具體報名組織事項由華僑大學旅遊學院團委負責，2014年3月7日正式下達選拔通知，請有意申請的同學按照該通知完成申請手續和材料的准備工作，於2014年3月20日前提交申請《華僑大學2014年秋季第二屆華僑大學-關島大學交換生項目報名表》（一式兩份，申請人需確認內容真實准確並簽名確認）至旅遊學院團委辦公室。
具體聯系人： 盧立波
聯系方式：22692792