6sigma與美國大學

❶ 什麼是6西格瑪6西格瑪有什麼作用

六西格瑪（Six Sigma）

六西格瑪（6σ）概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬於品質管理范疇，西格瑪（∑，σ）指統計學中的標准差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。
20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。它是一個衡量業務流程能力的標准，它是一套業務流程不斷優化的方法，它是一種卓越的管理哲學。
編輯本段六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
編輯本段什麼是6σ質量管理方法
6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
為了達到6σ，首先要制定標准，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。
★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析並繪制出流程。
★測量：以靈活有效的衡量標准測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。
★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
★改進：運用項目管理和其他笄管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。
★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。
編輯本段六西格碼質量管理方法對企業管理的作用
6西格碼質量管理對經營業績的改善
在企業內部，規范的6西格碼模式項目一般是由稱為「6西格碼模式精英小組」（Six Sigma Champion）的執行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括：
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品／服務開發加快
⑦企業文化改變
六西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步，從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格碼質量戰略的成功。
編輯本段西格碼質量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業最高管理者領導並驅動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。
DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃：
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變「我一直都這樣做，而且做得很好」的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標，即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元，一年以300天計，企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式，企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源准備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。
6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上，你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的「世界巨人」。今天，越來越多的企業加入了「6西格瑪實踐者」的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
編輯本段西格瑪水平
6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶
3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力
2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業資源每天都有三分之一的浪費
1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存
6SIGMA管理的核心牲特徵:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不象想像中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
與六西格瑪相關的教材
六西格瑪與競爭戰略 課程簡介
六西格瑪管理的起源及概述
六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現著量化科學管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業來說，傳統的經驗式管理與現代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化。
六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代質量管理方法。由摩托羅拉公司於1987年首創，作為全面滿足客戶需求的關鍵經營戰略，經過十多年的發展，逐漸被眾多一流公司採用。
20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領導人承認其產品質量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經理喬治.費希爾提出了一種質量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內得到推廣。
實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國家質量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。
希臘字母σ（音SIGMA，大寫為∑）是統計學里的一個單位，表示與平均值的標准偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質量水平表示在生產或服務過程中有百萬次出現缺陷的機會僅出現3.4個缺陷，即達到99.9997%合格率。實行六西格瑪質量計劃要求管理層全面介入，並由經過特殊培訓的內部六西格瑪質量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到六西格瑪的世界一流水平的長期目標。
六西格瑪是企業走向精細化科學管理的一個質量目標，這個質量目標是企業內各個部門共同努力才能夠整體實現的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪的成就，也是業務部門內部成百上千個影響產品設計、生產、服務的一個個改進努力的結果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務的改進和產品的及時派送。
講師介紹：何曉群
現為中國人民大學應用統計研究中心（國家級研究基地）研究員，中國人民大學統計學院教授，中國人民大學6 Sigma質量管理研究中心主任，摩托羅拉和美國六西格瑪國際學院認證講師，中國現場統計研究會（國家一級學會）常務理事，副秘書長。國家稅務總局特邀監察員。
曾給多所大學MBA主講 「工商管理基礎」、「管理統計學」「顧客滿意度培養和評估」「管理創新理念」等課程。
多次在境外參加國際學術會議，主持多項國家和省部級及企業橫向課題研究，發表數量經濟和質量管理論文80餘篇。
《六西格瑪與競爭戰略》各講主要內容：
第 1 單元 21 世紀是質量的世紀
1.1 質量管理發展的歷程
1.2 挑戰者號和哥倫比亞號給人們的警告
1.3 質量與成本的關系
1.4 全面質量管理與六西格瑪管理的關系
1.5 六西格瑪管理與 ISO9000 認證的關系
第 2 單元 大洋彼岸刮來的管理風暴
2.1 追求雙贏的探索之旅
2.2 六西格瑪管理的起源與背景
2.3 六西格瑪管理在摩托羅拉
2.4 六西格瑪管理在通用電氣
2.5 六西格瑪管理在世界級公司
2.6 六西格瑪管理在中國
第 3 單元 追求卓越的六西格瑪
3.1 六西格瑪質量是最完美的質量水準
3.2 六西格瑪管理是一種商業戰略和管理哲學
3.3 六西格瑪管理是一種回報豐厚的投資
3.4 六西格瑪管理涉及的三個領域
3.5 六西格瑪管理關注的六個主題
第 4 單元 六西格瑪的統計學原理
4.1 六西格瑪管理離不開統計學
4.2 變異與質量特性值的分布
4.3 六西格瑪與正態分布
4.4 製造業與六西格瑪
4.5 流程平均值的漂移
第 5 單元 六西格瑪與企業文化再造
5.1 中國實施六西格瑪的困難與問題
5.2 量化管理文化的新碩果
5.3 企業文化再造與創新
5.4 六西格瑪與通用電氣的質量文化
5.5 折射新舊文化理念的三角形
5.6 企業發展面對的「 3C 」挑戰
5.7 顧客驅動的發展哲學
第 6 單元 西格瑪 水平的測算與度量
6.1 測算 西格瑪 水平的意義
6.2 生產能力與缺陷數
6.3 單位缺陷數及其計算
6.4 百萬機會缺陷數 (DPMO)
6.5 DPMO 與σ水平的轉換
6.6 西格瑪 水平與工序能力指數
第 7 單元 通向管理珠峰的階梯
7.1 實現六西格瑪的六步法
7.2 明確你是做什麼的
7.3 了解你的顧客及其需求
7.4 明確你的需求是什麼
7.5 制定你的工作流程
7.6 優化你的工作流程
7.7 不斷提高追求卓越
第 8 單元 DMAIC 模型
8.1 什麼是 DMAIC 模型
8.2 D（Define） —— 界定
8.3 M（Measure）—— 量測
8.4 A（Analyze） —— 分析
8.5 I （Improve）—— 改進
8.6 C（Control）—— 控制

❷ 國內六西格瑪黑帶培訓那家證書的含金量最高

含金量是高的。

證件含金量高。質量管理咨詢師崗，學歷不限、經驗不限都能開18-24萬，如果有這個證件找個工作很輕松。

以下是六西格瑪黑帶的相關介紹：

6 sigma Black Belts（黑帶） ：為企業中全面推行 6 西格瑪的中堅力量，負責具體執行和推廣 6 西格瑪，同時肩負培訓綠帶的任務，一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位為全職 6 西格瑪人員。

嚴格的教育和實踐經驗給6 西格瑪 黑帶提供了解決頑固品質問題的工具,黑帶精通於數據分析及先進的問題解決技術，在其他人員被品質纏住進退兩難的時候，黑帶可以找出問題解決的方法。他們善於進行課題管理和調動小組的能動性，他們的課題可以幫助公司每年節省大量金錢。

黑帶培訓課程並不具備嚴格的標准化，典型的教育方法是在連續4個月中每月進行1周6sigma問題解決方法教育：Define,measure, analyze, improve, and control(通常稱為DMAIC). 在教育的間隙（其餘3周）在現場進行實際的解決問題的課題，同時用來證明預備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學到的知識同時為公司帶來收益。

以上資料參考網路——六西格瑪黑帶