人民大學商學院陳教授

『壹』 陳彥斌研究領域

陳彥斌教授的學術研究集中在宏觀經濟學領域，他以CCTV頻道專題訪談的形式分享了自己的研究成果。

他專注於構建適應國情的Bewley模型，這是一個包含了借入約束和異質性個體的動態隨機一般均衡模型。通過這一模型，他深入探討了中國宏觀經濟與改革的關鍵問題。

陳教授目前的研究興趣主要集中在經濟增長、通貨膨脹和財產分配等方面。這些研究對於理解中國經濟的復雜性和尋求可持續發展具有重要意義。

在經濟增長方面，陳教授關注如何通過優化資源配置和促進創新來實現可持續增長。他分析了不同政策對經濟增長的影響，並提出了有效的增長策略。

對於通貨膨脹問題，陳教授深入研究了其成因和調控機制。他強調了貨幣政策與財政政策的協同作用，以及在通脹管理中保持經濟穩定的重要性。

在財產分配領域，陳教授探討了如何實現公平與效率的平衡。他研究了收入差距、財富集中度以及社會福利政策對財產分配的影響，提出了促進社會公正與包容增長的政策建議。

綜上所述，陳彥斌教授的研究涵蓋了宏觀經濟、政策分析、經濟增長、通貨膨脹和財產分配等多個方面，為理解中國經濟發展提供了一個多維度的視角。

陳彥斌，男，1976年9月生於湖南益陽。博士，中國人民大學經濟學院教授，博士生導師。主要從事宏觀經濟學的研究，是我國著名青年經濟學家。2003年執教於中國人民大學經濟學院，2009年破格晉升為博士生導師，2010年破格晉升為教授。2009年入選國家教育部「新世紀人才支持計劃」。

『貳』 理論自信、敬仰實踐 ——陳春花教授演講分享

                                               理論自信、敬仰實踐

                                                      ——陳春花教授演講分享

陳春花教授30年的認知與總結：

領先要素、成長能力、特殊素質及管理七原理

導讀：為何3000多家企業中有5家企業能夠持續領先？陳春花教授經過近三十多年的持續跟蹤研究，發現它們具有共同的四個關鍵因素、四種重要能力，和持續領先需具備的五種素質。面對這個不確定性時代的根本問題——如何理解變化，陳教授提出了管理整體論及七個原理。本文根據6月30日陳春花教授在中國人民大學2018（首屆）中國管理模式全球論壇上的演講整理。

尊敬的各位同行、老師，大家好！接到本次論壇邀請的時候，我其實還是很忐忑的。因為在管理研究方面我選了一條比較特殊的路——從實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為我想找到一個最貼近企業的入口，去研究探討中國企業能否成長為世界一流的企業。這也是我在1994年進入管理學界時的一個初心。

今天中國管理模式全球論壇的主題——「中國企業管理40年」，促使我返回到在1994年給自己設定的一個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然後以十年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業持續發展的規律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為自主創新是推動持續進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬於中國管理的東西，只是引進、學習，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續繁榮的。在此我把我自己這一個很小的研究過程向大家做一個匯報。

領先企業在中國

我認為我們理解本土創新的時候，一定要根植到現實當中，根植到草根的企業，根植到每個企業的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。

當時，我非常想找到中國優秀的企業，但是當我不斷把文獻組合在一起，發現依照我們評價一個優秀企業的八個維度（ 包括創新性、成長性、環境匹配力、價值鏈、產品及技術、治理結構、全球化能力、領導層 ），在當時找不到對應的企業。如果我找不到，就會蠻沮喪的，那麼是不是這個研究就做不下去了？我不能接受這個可能性，就換個角度來思考，各個行業其實都有在本土領先的企業。所以我轉換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業，我把它們稱為「行業先鋒」。

我用了這樣一個角度去做這項研究。根據1984年到1992年公開的數字，先在3000家企業中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業先鋒。行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典範；他們對同行、對中國經濟發展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：

在同行中受到推崇和認可的機構；

注重組織完善和管理提升；

在中國經濟發展存在不可或缺的地位；

企業存在非常明顯的規模化的發展；

存在自主經營的產品、品牌（或服務）；

在中國社會經濟中，具有活力，受到關注；

企業持續成長15年以上，期間是作為獨立的公司發展；

年銷售額超過200億人民幣；

行業處於非國家壟斷地位。

按照這個標准，從候選企業中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，研究這十年當中他們的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其對IBM展開對標研究。第一個十年的研究，在2002年就形成了總體報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結果進行了再驗證。

從起飛到領航：

成就行業先鋒的四個關鍵因素

這些企業能夠十年保持領先的原因是什麼？這的確是跟國外很多企業有些不同。我得到的結論是： 影響它們成為領先企業的是四個關鍵因素。 一是企業內部動力方面，有一個非常優秀的領導者；二是獨創了企業的管理方法，叫做中國理念、西方標准；三是它們的厲害之處在於，雖然品牌不夠強大，但企業的外部動力是以銷售和渠道去做驅動；四是企業的發展戰略上能夠形成利益共同體。

1. 內部動力：領導者為行業英雄、企業領袖

這些行業先鋒企業的領導者最大的特點是什麼？是基於「企業長期發展的使命感」經營企業，他們首先是行業英雄，之後再是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯想的柳傳志，他們有這個共同的特質。我用了一個詞來描述——英雄，和西方學者交流時他們反對用這個詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業推到領先的位置上去。

英雄領袖的特質有三個衡量點：引領行業的戰略、創造新市場和慎重決策。 這首先表現為他對行業有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能只考慮企業自身。其次對於企業內部，他必須不僅僅是發展自己，要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為行業的進步作出努力的時候，才可以把企業帶到行業領先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個家電行業，發現最早的一些家電企業其實非常厲害，可是為什麼陸續被淘汰了？就是它對行業的貢獻不夠，而只是顧著自己的發展。

2. 管理方法：中國理念、西方標准

領先的企業找到了自己的管理模式。認識到這一點之後，我非常努力地和徐少春主席發起了中國管理模式傑出獎的遴選，並且已經做了十年。之後我們成立中國管理模式50人論壇，25位企業家、25位管理學者直接對話。這樣做的源起就是為了找到中國自己的管理模式。

這五家企業的管理模式，我用了一個詞叫 「中國理念，西方標准」 ，其關鍵在於陰陽結合，運轉於無窮。事實上，這兩種管理方式的結合益處及原因已不是我們研究中創新的成果，很多企業，包括西方百年企業，都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。 他們非常了解中國本土的人的意識形態、行為習慣、文化習慣，他們非常嚴格地遵守西方標准，即剛性的流程管理制度。 他們把這兩者融合得很好。很多國內企業經營不好，問及原因時說西方那套方式不能用；國外企業來到中國經營不好時，就說這是中國的國情導致的。每當我在企業調研時聽到這樣的理由，就以這些領先企業為例，因為他們基於國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。

領先企業的管理實踐，解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側重的是人、等級；這種管理由於偏重於人的作用和人的價值實現，比較不傾向於制度效應和條例管理。西方管理側重的是規范管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規章制度和條例，嚴格按規則辦事，追求制度效益，從而實現管理的有序化和有效化。

領先企業試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為本，但是領先企業很明確地發現中國的人，很重要的問題是職業化程度不夠，所以就將「以人為本」轉化為「以執行為本」。在人力資源方面，早期我們強調的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門牆，領先企業在實踐中將之轉向「流程導向」。在強調「人和人之間的和諧」的中國文化氛圍的背景下，我們關注到這些領先企業的管理法則。這些「法」在企業的表述和執行過程中都突出應用「移情於法」的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。

3. 外部動力：渠道驅動

領先企業在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路？他們基於自己的實踐，以渠道驅動，解決了這個問題。因為研究他們，我寫了很多營銷的書，以至於很多人以為我是做營銷研究的。跟這些企業在一起的時候，發現他們真正解決營銷問題是實事求是找到了自己的這條路——渠道驅動，而不是用品牌驅動。我當時說過一句話，中國企業打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。

4. 發展戰略：利益共同體

領先企業在戰略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對於企業的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關系：

[if !supportLists]·[endif] 以企業自身價值鏈為研究基礎的價值鏈上的利益共享：這包括企業和內部員工、股東，與價值鏈上游的供應商，下游的客戶等等。

[if !supportLists]·[endif] 價值鏈之外的利益關系：包括與政府利益共享以及來自社會的支持等；也包括與競爭對手結盟或是其他利益的共享。

「利益共同體」的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業，在相同的環境下對待利益夥伴的方式越接近其他喜歡被對待的方式，利益共同體的實現可能就越大。體現在實踐中，就是領先企業非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好的構建包括跟員工、上下游的供應商在內的利益共同體。

創造，再創造：

行業先鋒持續發展的四個能力

以上四個關鍵要素，成就了企業的領先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因，在於得到了自己管理內在的力量，但持續領先的原因到底是什麼？我繼續深入研究，結果發現他們形成了四個方面真正的能力： 企業文化的能力，核心競爭力，快速反應的能力，以及遠景使命的能力。

1. 企業文化

領先企業找到了自己的文化方式，這源自於企業管理層和企業推崇和執行的管理方式。這是後來我花很長時間研究企業文化的根本動力。了解到這一點，我們就可以知道中國的企業問題出在什麼地方。比如我去很多企業調研，他們說我們的文化就是老闆文化，這就說明企業沒有度過創業階段。一個企業依然是以老闆代表企業文化，一定是在初創期。

企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下而產生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經濟文化發展（定性）、企業高層管理人員自身（定位）和管理層執行的管理方式（定量）。優秀的企業文化一定是從初創期過渡到規則，從規則到績效，績效到創新，最後有遠景導向。可以表示為：

人事制度—人的管理—人的管理方式—企業管理方式—核心價值觀—企業文化

如果說企業的老闆不遵守規則，這個企業是沒有文化建設的，因為老闆常常打破那個規則，打破文化。被調研的企業問我怎麼看一個老闆是不是好的老闆？其實很簡單，看他規定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個企業的文化是有問題的。

因此說企業文化形成的核心是認同和共享。 沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業文化管理是一種最高境界的管理，一切物質及業績，都是在文化的指導、推動、滲透和熏陶下出現的。

2. 核心競爭力

核心競爭力源自企業推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量。它是企業組織中的集合性知識（collective

learning），企業的 核心競爭力有三個基本特徵：提供了進入多樣化市場的潛能；應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；應當是競爭對手難以模仿的能力 。

企業怎麼構建它的核心能力？也就是企業要做到在內部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為實現顧客所需價值的產品或服務，並且在市場當中去取勝。這是企業非常重要的一個能力。

3. 快速反應

快速反應能力源自渠道驅動與利益共同體。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，准確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

企業怎麼樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應？在顧客需求基礎上的競爭驅動，可能在企業中產生三類反應：初始方案和快速制勝、經營改進建立合作夥伴、突破性企業重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業利益共同體的協作。

4. 遠景使命

遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的「企業存在理由」。盡管他們的經營戰略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的「遠景使命」比喻為指引企業行動和力量的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。

這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業最終遠景實現的動力，正是使一些公司成為精英企業的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優異的長期效益。

我們認為，經營宗旨是繪制企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標志，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。

這種能夠在「保持」和「改變」之間進行協調的不可多得的能力，與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業有非常強的遠大的追求和持續的進步。

這四個能力構建成功之後，企業就可以得到領先的位置。以上就是我在第一個十年（1992-2002年）得到的研究結論。2003年我到一個企業驗證了這個結論，之後在2004年出版了這本書——《領先之道》。

領先，再領先：

企業持續領先的五種素質

我的持續30年的跟蹤研究進入到第二個十年後，與之前十年最大的區別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰和改變，使得我們要關注許多問題，比如：

如何理解環境和市場？

影響企業增長的真正原因是什麼？

如何理解趨勢？

如何理解機會？

如何獲得增長的能力？

最根本性的問題是：如何理解變化？當你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業為什麼採取現在招式繁多的經營方式。

這個繼續研究的過程，挑戰非常之大。2002-2012年這十年，我關心的這五家企業總體表現較好，但是在研究對照組的企業當中，無論是國內的還是國外的，有很多已經被淘汰了。比如諾基亞已經從全球領先企業的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業開始出現，比如阿里巴巴、騰訊、網路。我深深感覺到，環境變化對企業的挑戰和影響比我們想像的要大得多。

當我跟這些企業在一起的時候，覺得商學院過得還是太穩了。所謂躲進小樓成一統，在商學院裡面，會覺得世界並沒有什麼變化。我們習慣於用很早很舊的觀點，用我們懂的語言，習慣於認為某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東西都在變。這十年給我沖擊非常之大，我很深地感受到企業的焦慮、企業的難題、企業的困境，而我研究的五家企業當中，其實也有一家企業陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關注，後來他們走出來了。原因何在呢？

這五家企業在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上，同時又具備了 五種素質，分別是：用戶至上、競爭與學習、全員創新、讓失敗變得有價值、自我驅動。 這使得他們能夠持續保持領先。

1. 海爾：用戶至上市場導向

在這期間，海爾做了面向互聯網的全面轉型，引發了國際上特別大的關注，也讓它在這十年當中成功地走出來。有一次我跟張瑞敏先生對話，真地非常感動，因為實踐者的努力已經超過學者努力的艱苦程度。他在這個期間艱難地、努力去調整這個企業，把一家非常大型的製造企業轉型為面向互聯網的柔性化管理。海爾的人單合一模式，的的確確在多個層面上影響了管理學研究，影響了市場。與海爾形成鮮明對比的則是諾基亞的轉型遲鈍。

2. 華為：危機意識

領先企業一定要有很強的危機意識，他必須有自我挑戰、自我不斷更新的素質。這方面華為給我很大的啟示。華為的文化特點是自我批判，以此保持組織與文化的驅動力，尤其是高層管理者能夠率先垂範。這是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超過很多企業。現在有非常多的學者在研究它，也形成了非常多的資料。

3.TCL ：讓失敗變得有價值

遇到最大挑戰的並且出現了虧損的是TCL。2004年開始，TCL做國際化，2005年遭遇史上最大的挑戰，到2006年TCL已經陷入非常低的低谷了，開始出現虧損。2006年我到這個企業，一起討論怎麼能夠讓它復活。當時TCL文化變革的手段是「三改造，兩植入，一轉化」，從中層開始培養精英，全面啟動內部「鷹的重生」系列工程，聚焦核心業務，提升核心競爭力，終於重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是開拓中的常事，關鍵在於能夠正視失敗，以冷靜的分析進行反思和總結。

4. 聯想：合作與學習

2002年到2012年間，聯想有著堅定的成長意志。它以全球視野、系統思維、國際化人才，整合全球市場與資源，與非常多的國際品牌去做合作，去做購並，國際化受挫後，積極迅速調整策略，回歸正軌。然後不斷地學習、競爭和成長。

5. 寶鋼：全員創新

我在選擇企業時，考慮了不同所有制、上市、非上市等多個維度。國有企業中選的是寶鋼。第二個十年期間，寶鋼更換領導，我很擔心它會有什麼變化。結果我發現了一件值得認真研究的事情：國有企業更換領導人的時候，穩定性保持得很好。寶鋼面對鋼鐵業的行業危機，以轉型實現持續發展。他們的全員創新，包括「職工經濟技術創新小組」「金蘋果計劃」與「藍領創新」等，使得寶鋼在世界五百強的位置再次往前提升。

這是在第二個十年當中，面臨一個不確定性的時代，這些企業能夠保持領先的五個最重要的素質。巧合的是，我遇到又一個很有意思的邀請，在決定2014年發布這本書的前一年，我接受新希望的邀請，再次回企業操盤，帶領這家企業實現面臨不確定性時代的轉型，可以說首開到企業直接任職驗證理論的先河。2014年，這本書的第二版順利發布。

管理整體論及七個原理

在這個研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識—— 我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的；我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。 理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這么長跨度的研究之後的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。

2012年到2022年，第三個十年裡，我想做的事情是， 持續關心已經領先的企業是否能一直保持著行業先鋒的競爭力？

環境已經發生根本性的變化，數字化生存帶來的挑戰，以及知識驅動帶來的轉型，是前所未有的變革，企業績效影響因素已經由內部轉向外部，創新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰更大，因為組織績效的內容變了，管理效率的來源變了，企業發展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。

消費者是影響企業管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業管理和研究當中最大的變化和挑戰。 聯想在遭遇挑戰，前段時間柳傳志先生做自己觀點的傳播，引發了消費者的強烈反應。華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業以更快的速度一批一批涌現出來。

這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。從跨入管理研究領域一直走到今天，我認為自己需要做一些理論上的歸納。中國本土企業所有的這些努力，給了管理學一個很大的機會。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構。互聯網技術讓中國企業和世界企業可以在同一個起跑線上，彎道超車已經是不成立的說法了。中國企業開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業，因為中國企業正在開始改變世界。一部分中國企業，以自己的品牌出現在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。

根據二十多年對五個企業的持續跟蹤研究，沿著其中內在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是 組織效率到底從哪裡來？

在管理理論由「分」到「合」的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統效應？以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源於勞動效率、組織效率和人的效率，還來源於更大的系統效率。系統效率影響到整個組織的效率。我的宏願是把這二十多年的觀察得來的理論一個一個貢獻出來。目前貢獻的一個是「管理整體論」，包括七個原理：

第1原理：（信仰）經營者的信仰就是創造顧客價值

第2原理：（邊界）顧客在哪裡組織的邊界就在哪裡

第3原理：（價值）成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲

第4原理：（管理）人與組織融為一體，管理的核心是激活人

第5原理：（組織）駕馭不確定性成為組織管理的核心

第6原理：（人）從個體價值到集合智慧

第7原理：（效率）效率來源於協同而非分工，組織管理從「分」轉向「合」

在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，並不是一個「分」的概念，而是一個「合」的概念。

記得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：「有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。」我非常認同明茨伯格這個觀點。

從整體來看7個原理，組織的內部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現在組織的外部要達成的結果。從內部到外部之間，如果我們願意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結果的。

我在和徐少春主席一起推動中國管理模式傑出獎的過程中，一直被問到底有沒有中國管理模式？我的回答是，如果研究對象是中國企業，中國管理模式是有的，但是當管理模式被世界所使用的時候，不需要強調中國這兩個字。我希望我們一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內在規律整體釋放出來。我們做理論研究的同行能夠貢獻中國企業進步的內在要素，讓更多人了解到內在的規律是可以使用的。我期待以此能幫助到更多企業，因此在很努力地慢慢做，然後推動更多人去做。

感謝人大能夠開這樣一個全球論壇，探討中國管理模式。正如托馬斯·愛迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結果會使我們自己震驚。謝謝大家！

（文字整理/編輯  張曉倩）

理論自信、敬仰實踐，東富龍成立至今25周年，到底是什麼支持了東富龍25年的高速發展？是什麼能在未來繼續引領東富龍的前進？我想理論有一定的指導性，預見性和總結性！

                             人力資源部   高偉

                           二〇一八年七月七日星期六

『叄』 陳冠的介紹

陳冠：男，1983年畢業於中國人民大學貿易經濟系，獲經濟學學士。1983--1986年在北京工業大學對外貿易系任助教。1989年畢業於中國人民大學商品學系，獲經濟學碩士。1989--1991年任北京工業大學企管系講師。1991任中國人民大學商品學系講師。1995年任中國人民大學商品學系副教授，系副主任，廣告策略與藝術研究室主任。2001年任中國人民大學商品學系教授。2003年任中國人民大學商學院貿經系教授。兼中國人民大學藝術學院教授。